Transferencia generacional y reinversión: La receta de Planexware para seguir creciendo

Fundada por los ingenieros en Sistemas Héctor Petrellli y Carlos Pinto tras invertir cerca de US$ 20.000 hace más de 30 años, Planexware desarrolla y comercializa soluciones cloud de intercambio de documentos comerciales entre empresas. Cuenta con más de 2.000 clientes que procesan alrededor de 80 millones de documentos por año, conectando a más de 15.000 empresas que forman parte de su red en toda América Latina con productos como el Portal Proveedores, cuyo lanzamiento demandó una inversión de US$ 200.000, y el Portal Clientes.

La compañía, que está certificada bajo normas ISO 27.000 de Seguridad de la Información, emplea a casi 90 personas, facturó $ 577 millones en 2022 y espera crecer 10% en términos reales este año. Actualmente, se encuentra en pleno proceso de transición generacional con algunos de los hijos de los fundadores que trabajan en la empresa: Guido Pinto (GP), gerente Comercial; Marcelo Petrelli (MP), gerente de Administración; y Patricio Pinto (PP), gerente de Producto.

Socios y amigos

La historia de Planexware comenzó a tejerse a fines de los años 80, poco antes del proceso de hiperinflación que vivió la Argentina. Héctor y Carlos trabajaban en el área de Sistemas de Alpargatas. Era 1988 y, por entonces, estos dos colegas y ya amigos que solían almorzar juntos se preguntaban cómo podrían crecer en sus carreras. Un día, surgió la pregunta: “‘Che, ¿por qué no hacemos algo de consultoría juntos por afuera de Alpargatas?” y esas palabras fueron el germen creador'”, recuerda Carlos, en el marco de una entrevista de la que participaron Héctor así como los hijos que también trabajan en la compañía.

“En aquel momento, pensar en tener un emprendimiento propio era más o menos como serle infiel a la esposa, se veía como que el tipo que quería hacer algo por su cuenta estaba faltándole el respeto a la empresa, era un traidor. Con lo cual, el proyecto al principio fue secreto y tomó el nombre de Pichi Traful, porque es una zona del sur argentino a la que íbamos a pescar con Héctor. Tal es así que cuando empezamos todos los programas que desarrollaba nuestro programador eran PT y el número”, agrega Carlos.

Muy a pulmón y en una oficina prestada, los socios comenzaron a dar sus primeros pasos en el mundo emprendedor. No faltaron, incluso, los veranos o días de vacaciones en los que Petrelli y Pinto coincidían en Mar del Plata y se reunían a trabajar en el Club de Pescadores. Era tiempo de hacer, crecer y, sobre todo, planificar.

Por entonces, casados y con hijos pequeños, sabían que era el momento de tomar impulso para pegar el salto. Y así fue que, además de consultoría, pensaron en desarrollar producto. Empezaron con un software de manufactura llamado Efficax, que después tuvo una vertical textil llamado Efitex. “Con eso empezamos a tener nuestros primeros clientes y era muy difícil estar en Alpargatas hasta las 6 de la tarde y después dedicarnos a nuestro proyecto; hubo años en donde creo que no faltó ningún fin de semana que no nos reuniéramos a trabajar. Así concretamos otros productos hasta que un día renuncié a Alpargatas, empecé a trabajar en otra compañía, lo contraté a Héctor como consultor y, bueno, Dios nos ayudó para que en algún momento estuviéramos los dos frente del desafío de crear Planexware”, detalla Carlos.

Después de cuatro años de trabajo intenso, Planexware se constituyó formalmente como sociedad anónima en 1992.  “Normalmente en estas compañías grandes llega un momento en el que tenés un techo y nosotros, que habíamos estado trabajando todo en la parte industrial, teníamos mucha experiencia en sistemas de manufactura y quisimos capitalizarlo. Vimos una oportunidad y confiamos”, añade Héctor.

Los inicios, sin embargo, no estuvieron exentos de desafíos. “El tema del producto, por ejemplo, tuvo una gran dificultad porque nosotros desarrollamos un producto manufactura y en ese momento Domingo Cavallo, ministro de Economía, abrió la importación de software y empezaron a entrar por la ventana un montón de softwares internacionales que no estaban jugando cuando nosotros empezamos este proyecto”, recuerda Héctor.

-Guido, Marcelo y Patricio, que crecieron viendo todo este esfuerzo, ¿desde siempre tuvieron la idea de trabajar en la compañía familiar?

GP: No, la respuesta es no. Los dos estábamos haciendo carreras (hablo por los Pinto), teníamos claro que teníamos que estudiar y hacernos un futuro propio. En esa época no sobraba nada para imaginarse que uno tenía una silla en la compañía. Ni los recursos ni el negocio era tan grande. Entonces uno sabía que tenía que hacer su carrera y su norte era ir para adelante.

PP: Y también “el viejo” lo decía: “Primero vayan, foguéense afuera en el mercado y después veremos el día de mañana si quieren venir”.

GP: El ejemplo que nos dieron es que nada viene gratis, que hay que ir a buscar tu sueño y darle para adelante. En su ADN está que no importa que está el Everest adelante: cada día vamos a ir escalando un poquito más.

PP: Yo empecé Administración. Cuando terminé el colegio en el 93, que la compañía estaba recién arrancando y yo había ido a un colegio de la UCA, entonces voy al curso de ingreso, y me percato de que había que pagar cuota. Y recuerdo que sentía que no podía seguir pidiéndoles plata a ellos. La situación no estaba para pedir un mango más. Mis amigos por otro lado se iban a la UBA y entonces me anoté en la UBA. Así que ese fue un pequeño paso para ir avanzando en la carrera profesional. Y después conseguí laburo por otro lado, estuve en Telefónica varios años y fui el último de nosotros en incorporarse a la compañía.

MP: Yo me incorporé en el verano de 2006, porque había que hacer una instalación de unas máquinas, probar algunos sistemas. Me llamaron a mí, yo estaba estudiando en la facultad. Para mediados de año ordené un poco más las materias y los horarios y a los 6 meses empecé a venir todos los días y seguí hasta ahora. Terminé la facultad, hice un master y acá estoy.

-¿Cómo están trabajando ahora de forma conjunta las dos generaciones esta transferencia generacional?

CP: La incorporación de cada uno de estos muchachos fue por una necesidad puntual que queríamos cubrir y después se fue prorrogando en el tiempo. En un momento determinado dijimos: “Bueno, estamos ante un caso de una empresa familiar donde lo que necesitamos es un apoyo para tratar de ordenar”.

Desde un principio, Héctor y yo lo que hicimos fue manejarnos con profesionalismo. Siempre tuvimos mucho apego a los procedimientos, a la organización: Dentro de este marco dijimos: “Bueno, tenemos que buscar un apoyo”, hicimos un curso en el IAE con Guillermo Perkins (que es un pope en este tema de la empresa familiar) y después lo contratamos como consultor. Creamos un protocolo de familia y dentro de eso se crearon varias entidades, como el directorio ampliado, es decir, que al directorio fiscal que la compañía tenía se sumaron ellos tres; después una entidad que es el directorio familiar, que somos nosotros cinco, y después un grupo que es el grupo donde los futuros socios que son los siete hijos nuestros, es decir ellos tres más los cuatro que no trabajan en Planexware, que se juntan tres veces por año para charlar respecto de la empresa.

HP: Claro, que estén más o menos en tema de qué es lo que está pasando, cuáles son los proyectos que la compañía tiene, que vean hacia dónde va la cosa a pesar de no tener una responsabilidad directa, pero que sepan qué es lo que está pasando y hacia donde está yendo la compañía. Nosotros en eso no participamos, son reuniones que tienen exclusivamente ellos.

– ¿Qué pasa en los encuentros familiares los fines de semana? ¿Se puede evitar hablar de trabajo?

CP: Hacemos un esfuerzo por no hablar de trabajo.

GP: Ahí aparece el árbitro, por lo menos en la familia Pinto, que es mi madre. En seguida, si llega a aparecer algún tema, dice: “Se callan, se calman, el lunes lo hablan”.

HP: Tené en cuenta que esta es una empresa familiar medio atípica porque son dos familias. En una empresa familiar característica de repente en un fin de semana se pueden tomar definiciones que toma la familia independientemente de los ejecutivos de la compañía, acá eso no puede pasar porque son dos familias, falta la otra mitad.

-¿Cómo fue 2022 en términos de negocio y hacia donde están proyectando este año o lo que viene?

CP: 2022 nos fue realmente muy bien, cualitativamente nos focalizamos mucho en un producto que hoy en día es como una especie de nave insignia nuestro que todos estamos empujando y es el Portal de Proveedores, lanzamos ese producto y estamos haciendo una inversión importante en cuanto a los recursos de desarrollo y también lo estamos impulsando para lo que después te vamos a contar de la internacionalización. Con este portal de proveedores ya llegamos casi a un 10% de la facturación.

Y en 2022 ya reforzamos el tema de la internacionalización y este año es un tema clave para nosotros, esencial, sin lugar a dudas el proyecto número uno, que es empezar a tener presencia fuera de la Argentina. No pensamos ir a China o a Europa, estamos pensando en Latinoamérica por ahora, puntalmente México con nuestro Portal de Proveedores.

PP: Complemento un poco con la cartera de productos de Planexware, aparte de tener el Portal de Proveedores, tenemos un Portal de Clientes y nuestros productos para el sector retail, que es nuestro origen en el negocio y una parte muy importante para nosotros.

Pero, respondiendo a la pregunta de 2022, que fue bien en lo comercial,obviamente lo duro es la coyuntura, la inflación, esa es la parte más difícil porque terminamos con mucho desgaste. Con los clientes, en vez de hablar de negocios, terminás hablando de temas de precio. Un poco la visión de nuestra compañía es: “Construir un mundo de empresas digitalmente integradas” y eso se hace ayudando a que las empresas y los documentos y los procesos fluyan de una manera muy transparente.

GP: Y la segunda parte de la frase es: “Mejorar la competitividad”, entonces si somos hijos de ingenieros, de gente que está todo el tiempo pensando en cómo hacer las cosas más eficientemente, imaginate lo que es meter en la operación diaria la gestión de aumentos, que es un laburo gigante que nadie lo estaba esperando y que lamentablemente en la Argentina de hoy hay que encargarse y tenerlo muy a raya. Ahí Marcelo puede dar cátedra porque lo maneja muy bien.

CP: Es increíble el esfuerzo que lleva, es totalmente improductivo, y por otra parte te puede generar un problema de mala reputación con tu cliente, porque puede generar un enojo, puede generar un malentendido, una incomodidad por parte del cliente, porque es una negociación áspera y lamentablemente hay que hacerla cada cierta cantidad de tiempo. En otros países es imposible transmitir este concepto porque no lo viven, ellos no cambian nunca los precios, entonces dicen: “¿De qué me estás hablando?”.

-Carlos y Héctor, ustedes superaron dos crisis económicas muy graves en la Argentina. ¿Qué enseñanzas de esas épocas les transmiten a sus hijos para que puedan capitalizar y tratar de superar instancias como la actual?

CP: Lo que hemos hecho es un poco seguir las enseñanzas de nuestro mentorJuan Carlos de Pablo, con quien tenemos mucha relación, que él dice que, más allá de los problemas, mañana la pizzería tiene que estar abierta de nuevo y el señor tiene que vender pizzas a un valor que se la compren. Nosotros lo que tenemos es una frase de Confucio que decía: “Nuestra mayor virtud no es haber fracasado alguna vez, sino habernos levantado inmediatamente“.

Lo que hacemos es enfrentar el problema e ir para adelante, sabemos que tenemos que superarlo, no podemos quedarnos lamentando e ir a Plaza de Mayo a pedir una ayuda especial para Planexware, la tenemos que conseguir nosotros. Y una característica de esta empresa es que siempre nos hemos autofinanciado, en casi ninguna oportunidad hemos dependido de fondos de terceros. Es reinversión de capital y uno está también tranquilo

HP: Hay otra frase que justo no la tenemos acá, la tenemos en la otra oficina, que era una frase de Nike en su momento: “No hay línea de llegada”. Es un camino largo y tenés que meterle para adelante, las empresas para que estén vivas tienen que estar desarrollánose y creciendo permanentemente, el día que te quedás quieto (sobre todo en estos mundos y estas épocas) vas a desaparecer. Acá la empresa tiene que ser una cosa viva que está desarrollándose, mirando hacia adelante, teniendo proyectos, que eso es lo que de alguna manera le da la salubridad y la posibilidad de seguir existiendo.

Por Laura Mafud para Forbes Argentina.
PH: Juan Casas